科技型中小企業成長瓶頸與突破：CEO的需要

作者：何鴻汶（資訊管理學系產業組博士生、銓鍇國際股份有限公司創辦人暨董事長兼總經理）

與談學者：洪為璽（資訊管理學系教授）

1.前言

        現今日益競爭的市場環境與快速變化的科技趨勢，使許多中小企業陷入了成長瓶頸，難以突破現有的困境，尤其是科技型的中小企業，因為其面臨的環境變化快速，科技上往往每天都有創新，因此，科技型中小企業必需比其他產業的中小企業面臨更嚴苛的成長挑戰。Kor & Tan (2023)研究指出，CEO (Chief-Executive-Officer)身為企業的執行長，除其本身特定的經驗外，當與多樣化經驗一起協同時，能實現企業開發更多新的領域擴展，然而該研究的產業在食品業，因此，也建議探討這樣的理論是否也成立於其他情境中嗎？例如本文要探討的科技型中小企業。另外，我們也思考，面對一些常用的管理理論，CEO在應用時，是否需要有多元背景呢？

為探討不同情境，本文特別著眼於相對變化較快的產業類型，科技型中小企業來進行分析。本文我們將以銓鍇為例，該公司在台灣的AWS經銷商市場占有率中排名第三，過去該公司在雲端服務與應用上面，成長快速，面臨的問題不乏前述的面向，更重要的是該公司發現往前的步伐不如預期，故本文將進行現有問題分析，如何針對問題進行改善，將是解決困境、突破瓶頸使中小企業圖持續成長的關鍵。

另外，在理論的分析上，後續將進行靜態與靜態的模式分析，包括：3C（Company，Customer，Competitor）模型、曼陀羅九宮格、策略管理流程、企業成長理論以及組織關鍵活動等等分析，來找出因應中小企業成長瓶頸的解決方案。透過這樣的分析，我們可以來檢驗，CEO除了產業專業背景外，是否真的需要更多元的背景來加強對有效決策的制定。

2.中小企業常見問題

中小企業最常見的問題為人工事務太多、市場定位不明確與人力、能力不足三方面，這三方面往往造成企業成長不易，可以想像，企業還在初期、中期階段，CEO往往一人要當兩人用，要花時間好好檢討企業面臨的核心問題，解決它，繼續成長，除了前述的限制外，還往往缺乏知識，也因此，我們可以看到許多的中小企業成長到一定階段，就會面臨成長瓶頸。除了成長瓶頸以外，我們也可以常常看到，初期成功的中小企業，由於業務成長過快，人力、資源、技術等等面向也調整不易，這也是中小企業CEO需要去調適與注意的。由於中小企業的類型樣態不勝其數，每個企業成長曲線與情境皆不同，因此，本文將以雲端服務企業銓鎧國際為例。

銓鍇國際最早是由Data Center (資料中心)與Internet Data Center (ITC)機房服務起家的，也就是所謂的地端資料服務，在創業初期主要協助企業客戶進行資訊科技諮詢與資料託管服務，另外，也為顧客提供資料搬遷、架構設計、教育訓練…等等的資訊化服務。後來，雲端的服務漸漸蓬勃發展，銓鍇發現商機後，積極去新加坡與當時雲端服務的龍頭AWS去談代理權，銓鍇順利成為台灣第一家AWS雲端服務的代理商。銓鍇的優勢是除了有網路雲端服務以外，還有地端機房的服務可以提供給客戶選擇，這也是他們和其他同業之間的差異，畢竟許多的同業是從雲端直接切入市場或是從地端，但太晚進入雲端的應用市場。有著這樣的競爭優勢，銓鍇很快速的成長到擁有許多下游經銷商的中小企業。

然而，以銓鍇為例，前期成長過快，卻也面臨了成長瓶頸的問題。以該公司為例，CEO最常面臨的問題為以下三點，第一，由於公司快速的成長，許多業務功能無法及時補足人力，造成企業內部的人工事務過多，而且由於新業務的快速發展，導致流程繁瑣且效率降低，內部人員往往在人員異動或是短缺時，需要一人兼任多個工作，此舉不僅來不及資訊化，而人工操作也耗費時間，還可能增加人工錯誤的風險。第二，由於快速的擴張，需要更多的業務量來支撐人事的成本，所以企業需要隨時追求新的市場與業務，這就造成企業本身的市場定位不明確，原本的優勢逐漸被稀釋，無法善用自身的優點，增加競爭優勢，長遠來看，不確定自我定位會影響品牌發展與市場拓展。第三，中小企業人力不足也間接造成能力不足的問題，公司內部的教育訓練往往需要不短的時間來進行，尤其人力、能力的不足這兩項因素對企業可持續發展性會造成重大的阻礙，無論是技術人員還是管理人才，快速成長的中小企業均存在不足，難以應對複雜的經營挑戰。以上這些問題的存在，使得中小企業在競爭中難以突破現有的困境，也突顯了轉型與創新的迫切性。

3.靜態模式分析與應用

        面對銓鎧的快速成長，與其他企業一樣持守的信念就是，面對市場挑戰時，企業必須以市場需求為核心，重新將銓鍇的市場再定，從了解市場的需求、目標客戶與提供的價值著手，並針對不足之處創造競爭優勢。因此，該公司應用大前研一提出的3C（Company，Customer，Competitor）企業戰略分析架構，進而辨識潛在市場與產業機會，以銓鍇的案例來說，企業內部分析出了幾個雲端應用需求大的產業，成為未來發展雲端應用業務的方向，包括：科技教育、能源產業鏈、金融業及智慧醫療等領域。首先，科技教育業，雖然台灣整體客戶量偏少（約1300家），但科技教育市場資訊應用量頗大，許多線上教學都需要儲存空間，但是多數企業目前仍然以地端或簡單雲端服務為主，尚有AWS雲端服務的開發潛力。

再來，能源產業鏈，再生能源在政府與世界各國的政策推動下，整體產業鏈未來發展潛力極大，由於是相對封閉的產業，目前競爭者也較少，銓鍇適合與了解該產業的合作夥伴共同進入此市場。然後，金融業，這塊市場分常龐大，然而，金融市場也相對的競爭激烈，許多對手已取得AWS Finance Competency，銓鍇內部分析報告建議與投資者或精誠資訊合作，但由於金融業具有一定的專業性，評估是建議不宜作為企業主要發展目標。最後，智慧醫療業，該領域適合應用人工智慧/機器學習的解決方案，政府亦扶植相關企業進行發展，進軍此市場需布局資安、醫療運作及人工智慧/機器學習專才，潛力巨大。

此外，為解決市場問題並提高公司業績，銓鎧採取的另一個分析模式就是曼陀羅九宮格進行策略規劃，從市場、行銷模式、團隊、企業文化、成本、溝通、便利性等多面向著手，當然也有許多其他類型的策略、商業模式分析方法，我們並不在這裏一一探討，這些模式的特點就是面向廣泛，舉凡從外部行銷到內部資源，進行仔細的盤點。銓鎧也的確得到一些未來發展方向，例如，調整市場策略以獲得短期高效益，並且和中長期佈局的策略並行，與合作夥伴共同舉辦活動，整合IaaS、SaaS及PaaS資源，強化客戶黏著度；利用原廠資源撥款進行概念驗證(POC)測試，提升客戶轉換率。此外，透過銓鍇也可以透過自行研發的多層次經銷平台，吸引經銷商與終端客戶，保持市場市占率，並以自行開發的網路商店平台(CKmates Store)拓展更多產品的宣傳銷售管道，提升多重效益。

        分析完內外部的環境與情況後，在制定策略方面，企業通常就以重要性與急迫性為考量，以銓鎧為例，可以拆分為兩個面向，短期與長期策略。從短期發展角度來看，由於人員招募與培育需要時間不短，銓鎧需要根據現有的人力與能力，評估能立即服務的市場，這類型市場需要相對淺的技術或是專業知識，例如：教育科技產業，對於實在不足的地方，則透過價格策略或與合作夥伴結盟來補足競爭優勢，迅速擴大市場占有率。從長期發展角度來說，銓鎧還是需要鎖定目標市場，進行人才與技術的投資，唯有穩紮穩打才能逐步鞏固市場定位與技術範疇。長期來說，銓鎧需要進入具有高度附加值的產業，並且透過累積客戶案例，提升市場信任度，在競爭市場中獲得優勢。

遵循策略管理的流程，銓鎧在制定策略後，需採取由上到下的實踐方式，落實策略中所包含的目標，以及確認質、量化指標的達成，每段時間執行後需要檢視目前策略是否符合市場需求，並根據實踐成果調整後續方向，根據短期穩定收入與長期市場的制定策略，確保企業能在變化的市場中持續成長，並突破瓶頸。

以上這些看起來都是重要的分析與實行，但是卻是相對靜態的模式，雖然，企業定期會修正與調整目標與策略實施，但卻侷限於單一時間點的分析，缺乏所謂縱向性的分析，以及對於重要性的排序，這兩項至關重要。第一，成長中企業往往非常忙碌，就以銓鎧為例，迅速擴張中，所有人僅處理眼前的事務就非常吃緊了，最多就是思考下一步，但是企業成長也會如人生面臨許多重要關卡一樣，在轉折點時就需要有縱向性的思考，眼光放長去思考不同路徑，所以企業成長理論就很重要。第二，在思考不同路徑後，企業需要決定哪些要選擇，況且資源往往都是有限的，因此需要給與不同路徑不同的權重與排序才行，否則隨意的選擇就如同用射飛鏢來決定一樣，無法將風險降到最低。

4.企業成長理論與組織關鍵活動

前述靜態類的分析著重於分析現況與策略，但是較缺乏企業成長與動態的考量，另外，也缺乏如何排序未來不同方向的能力。這裏CEO採取了企業成長理論以及組織關鍵活動兩類的分析，來達到目的。

有關企業成長理論，過往學者們常以生物演化的類比方式，來解釋組織的成長與變化的特質，將企業的發展特性視為一個有生命個體，會歷經生老病死的演化，就是一般常用的生命週期(Lifecycle) (Kazanjian,1988)。學者對於生命週期中的成長階段，多有不同的看法，相關研究通常採用二至五個階段的模型。Quinn and Cameron (1983) 認為每個階段之後都會出現由重大組織問題引起的「革命」或過渡階段。只有在解決每個發展階段的固有問題，組織才能成功地邁向更成熟的階段。另外，企業成長理論中也會衍生出路徑的問題，企業會選擇走不同的路徑來發展，比方說從產業A進入到產業B或是選擇同時進入產業B、C、D，這時候路徑的改變就需要克服路徑依賴的問題。

路徑依賴需要考慮兩個關鍵問題，第一，變更路徑會產生一定程度沉澱成本 (Sunk Cost)，North (1990) 認為新制度其效益不見得可以超過原有制度替代成本，執行者容易依附舊有路徑模式運作，而形成所謂路徑依賴態勢。第二，路徑間的互動效果，Bergek and Onufrey (2013)認為路徑依賴相關理論需要探討不只一條路徑，應該要探討多重路徑與路徑之間的互動(Interaction)。處於成長階段的成功中小企業往往會面臨這些問題，因此，這兩個關鍵問題至關重要。

以銓鎧為例，該企業就必需去分析所在的成長階段，以及未來成長的路徑有哪些，CEO也需要思考如何降低路徑依賴，將這些問題一一克服，而非單純的忙於日常工作。但這還不夠，核心的問題是，這些成長路徑，該選擇哪一條或是選擇多條時，該如何排序？這時候，就需要來看組織關鍵活動。

組織關鍵活動是指組織為了成功，而必需不斷執行的一系列活動，而這些活動也必需是最優先考慮、投入大量資源，並且得到高階管理者時常監控及指示的，尤其是對於組織短、中、長期成功不可缺且必需持續執行的重要活動(Hung, 2006)。組織關鍵活動需要考量這一系列活動的兩個方面，內容與排序，以銓鎧的發展為例，該企業原本提供雲端空間服務，當面臨成長時，發展出進入雲端醫療、雲端金融、雲端製造等三個重要的未來路徑，這是內容的部份，下一步就需要思考三個方向的排序，以及投資權重，或許目前是將雲端製造排第一位，但未來環境改變時，會變成將雲端金融排到投資的第一位。這樣的作法，可以確保企業持續的成長，並且是與本身策略及動態的環境連動的。

5.總結

        Kor & Tan (2023)的研究提出，CEO企業專業經驗與多樣化經驗可支援公司新業務領域的成長，並減緩成長限制效應。首先，我們透過銓凱案例的分析可以發現，該公司需要進入到新的成長階段與新的事業領域時，採用了3C（Company，Customer，Competitor）模型、曼陀羅九宮格、策略管理流程、企業成長理論以及組織關鍵活動等等分析，明顯的，這些的分析模型與決策的制定，除對該事業範圍有一定深度的經驗外，也需要更多元化的經驗，例如要有內部管理經驗，也要熟悉外部新環境，甚至跨領域的經驗會較佳。以銓凱為例，最後的路徑發展有雲端醫療、雲端金融、雲端製造，因此，CEO對內部、原產業的專業經驗，結合更多元化的經驗對企業拓展新領域是極有幫助的。另外，由於科技型中小企業環境變化瞬息萬變，需快速應對，因此，更需要CEO有這樣多元的背景。

本文除呼應Kor & Tan (2023)的研究外，未來研究也建議科技型中小企業，可採用銓凱採用的内部、外部分析與動態分析（企業成長理論與OCA）模式，發展出適合中小企業自己特有的分析方式理論，讓自己更有彈性，以因應快速變化的科技產業環境。

文獻出處

1.      大前研一 （1975）。新‧企業參謀。商周出版，2009年12月18日，393。

2.      松村寧雄（1979）。曼陀羅九宮格思考術：達成目標成功圓夢。智富出版社，2011年11月1日，224。

3.    Kazanjian, R. K. (1988). Relation of dominant problems in stages of growth in technology-based new ventures. Academy of Management Journal, 257-279.

4.      Kor, Y. Y.; Tan, D. (2023). Interactive Effects of CEOs’ Firm-Specific Experience and Versatile Experiences on Pursuit of New Growth Opportunity. Journal of Management, 51(2), 913-941.

5.      Quinn, R. E.; Cameron, K. (1983). Organisational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, 29(1), 33-55.

6.      North, D. C. (1990). Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge University Press: Cambridge:, UK.

7.      Bergek, A.; Onufrey, K. (2013). Is one path enough? Multiple paths and path interaction as an extension of path dependency theory. Industrial and Corporate Change, Volume 23, Number 5, pp. 1261–1297

8.      Hung, W. H. (2006). Supporting organizational critical activities from web sites: an evaluation methodology development. PHD of Thesis, Waikato University, NZ.

      圖片來源

      https://pixabay.com/vectors/connection-technology-technology-4878379/