迎接「生態系」，人人都是創業家

作者 : 黃慧珠（科智所產業組博士生、現任<中華OGSM目標管理協會>理事長、JW智緯管理顧問公司總經理）
與談學者：鄭至甫（商學院副院長、科技管理與智慧財產研究所教授）

生態系統成為新創企業家進入市場的起手式。

培養企業家精神，是推動全球城市和國家經濟發展重要的動力，此動力的火車頭更特別依賴來自新創企業家的活力，使得新創業者的數量及存活率，成為檢視市場成長動能重要的指標。那麼，首次創業的企業家，會從哪裡開始他的起手式呢？根據2023年資誠企管與台灣經濟研究院所發表的《台灣新創生態圈大調查》顯示，高達86%的首次創業家在資源缺少，資訊不足的情況下，讓自己和外界交流，握有應對市場手感，是決定後續資金、技術產品、市場定位的重要第一步。接著，關鍵問題來了，如何選定所要交流的組織或個人? 選定後如何鏈結呢?「創生不息: 新創企業與創業生態系統之互動」一文，以新創企業家的角度出發，提出在資源稀缺但又須進行企業成長所需的策略性布局下，企業家在遴選該進入的生態系統時，會清楚地定義目的，以此尋找互補的組合性資源，灌入具支撐性的成長動能。而此種因企業成長所需的資源交流，又更活化多元資源的進入與交換，進而催生該生態系統產生更多連結，使得此種外溢效果，讓創業家與生態系企業體雙方得以共享利益，共同因市場不斷演化而成長，最終，此等夥伴關係不只因利益而結合，終使生態鏈結產生整體質變，讓多層次的演化得以循環發生，而使該依生的生態系統因新創，而生生不息。

你所在的生態系統是否能產生價值，關鍵在於你能定義、辨認所要的資源。

生態系統中的機構及成員，是群聚的結果。群聚有相似性，指向某一特定資源。例如1980年代，美國波士頓的創業催化劑主要是地區的銀行家及教授( Daniel Isenberg，2014) ，以此提供創業家所需的資金及市場知識。21世紀的創業者則以網路，打破區域限制，更進一步進行全球資源串連，例如Wamda在中東與北非地區，以揭露投資報告書，讓創業加速器和天使願意對該新興市場不斷挹注資金。因此生態系不同，就意味指向的某個資源不同，企業家因此必須審慎評估，謹慎地決定進入某生態系統(例如本文個案中豐盛智慧股份有限公司Perkd吸引大型企業合作，進而後續產生花車效應)。最忌諱因為人情壓力，或只是因緣際會，導因為果地加入某些市場(例如本文Viscovery進入中國影音廣告代理市場後，以退出告終)，而內耗資源。

在進入某生態系統後，認識關鍵人物，產生有用人脈，此種融入到生態系統內團體的過程，外人實在難以掌握。有幸的是，本文以創意引晴股份有限公司 (Viscovery)以及豐盛智慧股份有限公司 (Perkd) 為個案，依時序紀錄了個案在生態系統的演化，篩選並取用關鍵資源，且在成長期外推網路邊界時，運用連結，讓資源高頻度交流，進而完整地交代了企業產生動態競爭能力的過程。更可貴的是，文中以動態組成能力要素 (包括「流程(process)、定位(position)、路徑(path) )，以及動態能力發展流程 (包括「辨識(sensing)、擷取(seizing)、轉化(transforming) )等兩大因素，展現企業不同階段的動態性，讓兩個案具有指路效果。

你必須決定你要的強連結在哪裡。

別忘了，生態系統具有階層性，這通常是描述營養階層 (Trophic level) 的食性關係。為了能夠取得生態系中重要且足量資源，為新創企業產生競爭優勢(Teece David J, Pisano G. , and Shuen A., 1997)是其關鍵，毫無疑問地，新創企業家必須決定專注力的投放點，也因此帶出本文中最讓我激賞的觀點: 即是提醒新創企業家要能決定哪些「強連結」會產生資源依賴，以及哪些「弱連結」會有戰略性布局。

由於「強連結」代表「兩者之間具有直接、顯著的交易關係，對企業營收或營運決策有直接與立即性的影響」；「弱連結」意味著「程度較鬆散的連結關係，對企業營收或營運決策沒有直接或立即性的影響(鄭至甫、康瓈云，2022，p. 91)。」因此，接下來企業家的課題就是，讓強連結產生短期效果，但又不失去弱連結的未來布局，這是策略，更是藝術。但較為可惜的是，在兩個個案中，較少對間接效果，也就是後續成熟期有著墨，使得新創企業家最重要的議題:「存活率」難以在本文中窺見。

對此，筆者僅根據實際產業經驗，以產業角度，透過「由外而內」層次，提出未來在研究上的三大建議。

1.          應更進一步探討新創企業與生態系強連結時間長短，及其所帶來的影響

新創企業家對生態系統的資源依賴 (Hunt and Morgan，1996)，特別是在新創時期，是為尋求互補性資產，達到獨特的資源配置。但如前所述，由於生態系統有共生性，共生性進而產生共同性，這也等同暗示，凡生態系統內的成員，將共享類似資源，但這卻反而平整化了新創企業的差異性，若依賴時間過久，將減損新創業者的競爭優勢。

另一疑慮是，一旦資源依賴過深過久，同一生態其他行動者，甚至包括潛在競爭者，容易摸清該新創企業的價值鏈合作業者(例如成員知道是從哪裡叫貨，從哪裡舖通路點)，使得技術、產品、服務容易被模仿外，甚至原本難以取代的關係連結，也會被移轉。使得新創難以建立進入障礙，也讓遮風避雨的生態系缺乏遮蔽性。

可見在生態系統內，特別是進入到高速成長期，企業家反而很難在新創期的原生態系裏，保有商業機密或維持遮蔽效果，或許這也部分說明為什麼企業家一定得認真思考，需在不同生態系中有長遠布局，以及適當地操作強、弱連結。

2.          生態系統中的主幹或領導者，決定新創企業的資源流動

在真實的產業狀況，生態系統有點類似像合作社概念，大家意圖在競爭的環境裏，願意以彼特長，補己不足。在這過程中，重點在於彼此得揭露弱項，好迎接對方的強項，進一步產生合作的可能。這時，如果沒有以信任為基礎，此種揭露等於把公司放在危險的地方。所以在生態系統中，由於擔心內部成員現狀被外流，或者某成員用完資源就走，生態系統的主幹或領導者，就擔任了過濾成員的管理角色。因此，新創企業要進到某一生態系統，甚至進行強連結，並非易事，通常這得由生態系統中的領導者首肯，才得成事。

因此，縱然可以理解每個企業在不同時期，會有不同的生態系統連結需要，但通常企業家在選擇移動生態系位置時，仍會與原「生態系統主幹」或「生態系統領導者」保持弱連結。此等弱連結並非為汲取多元資訊，更多的是為保護企業家無形資產(如聲譽)。因此建議在未來的新創業者研究中，可研究產業中的生態系主幹與領導者，因為這些網路角色甚至是某產業潛在遊戲規則的訂定者。

3.          從能力吸收觀點出發，需討論企業家如何將外部資源轉換成內部能力的能力

在本文對Viscovery 和 Perkd的個案中，較少看到前述兩企業內部如何「承接」從生態系統帶進來的資源。

新創企業最大的難處在於，人員成熟度低，且公司治理尚未成形，當一下子業務量擴大，往往更放大內部缺點。例如本文中Viscovery 從中國市場撤出後，後來與系統整合商合作，這等於意味著經營模式的改變，企業能力被迫從前期行銷廣告移動到通路經營(相較之下Perkd的台灣市場創業路徑有節奏感，使得企業競爭力有累積性)。學者Cohen and Levinthal (1990) 在其”吸收能力 : 在學習及創新的新觀點(暫譯)一文中即提醒，新知識在企業內的發展，會有「領域特殊性(domain-specific)」，若人員過度依賴以往的經驗路徑，面對新知識，極端反應就是 :「封鎖(lockout)」。為什麼會封鎖? 是因為以往的經驗和技術，未能發展記憶基模，在面對陌生且難以理解的事務時，人員自然會有非我所創 (Not Invented Here Syndrome，NIH ) 症狀，以此排斥新知識，延緩開展新能力，等於預告新模式的產生，會造成內部人員的抗拒，減緩學習曲線。

建議後續研究可以針對新創企業家以及他的關鍵團隊，對於如何進行決策、確定取用哪些生態系統資源、以及到手的資源如何轉換成下一發展階段的新能力，進行個案紀錄，則更幫助有志於新創路上的人。

生態系統對失敗者是不友善的，因為生態環境的建立，就是希望提供存活的資源，若成員無法存活，就等於證明生態系統無效。所以，為什麼該成員願意與新創成員合作? 這是因為一個重要前提的成立:我們認為他有機會成功。如果幫助此一新創，而最終成功，也等於證明此一生態系統發揮功效。因此，太過孱弱的新創，其實難以獲得生態系統企業體的青睞。而<創生不息 : 新創企業與創業生態系統之互動>一文，詳實記錄兩家數位服務創新公司的發展，捕捉在各自生態系統中重要的成功關鍵，以此產生漣漪效果，進一步吸引到其他成員的合作意願。最終，透過動態競爭能力因素的拆解，你會發現，此等個案的整理，就如同顯示尋到新大陸的航線圖，而讓那86%充滿勇氣的創業家，最終可尋找到成功之路。

資料來源 :

資誠會計師事務所 (2023)。2023台灣新創生態圈大調查。  https://www.pwc.tw/zh/publications/topic-report/2023-taiwan-startup-ecosystem-survey.html，擷取日期 :  2024年5月12日。

鄭至甫、康瓈云 (2022)。創生不息: 新創企業與創業生態系統之互動，組織與管理，第15卷第2期，Pp.55-112。

關鍵評論 (2020)。專業「天使投資人」的18個標準：如何排除地雷，找到明日之星？ https://www.thenewslens.com/article/132929，擷取日期 :  2024年5月10日。

Any Mind (2021)，AnyMind Group 共同創辦人 Kosuke Sogo 獲選進入Endeavor 的創業家網絡，https://anymindgroup.com/tw/news/press-release/15939/，擷取日期 : 2024年5月12日。

Wamda (2024). About wamda, Retrieved from https://www.wamda.com/about/ on May 12, 2024

Cohen Wesley M. and Levinthal Daniel A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, administrative science quarterly, special issue: technology, organizations, and Innovation (March), 35 (1) ,128-152.

Daniel Isenberg (2014). What an entrepreneurship ecosystem actually is, Harvard Business Review, Retrieved from https://hbr.org/2014/05/what-an-entrepreneurial-ecosystem-actually-is/ on May 12, 2024