建構數位韌性以對抗危機：台灣COVID-19 數位防疫企業案例分享
作者：葉素秋（企業管理學系產業組博士生，輝瑞大藥廠總裁）
與談學者：李怡慧（資訊管理學系教授）/ 周致遠（資訊管理學系副教授）
一、論文介紹：建構數位以對抗危機：台灣COVID-19 數位防疫案例
COVID-19 疫情為全球組織帶來前所未有的挑戰。面對高度不確定性與兼顧公衛與經濟的兩難，台灣政府如何運用數位科技，協同多方資源，建構韌性，歷經三年疫情，台灣是少數沒有全面封城的國家，兼顧了防疫成效與社會穩定，成為資訊系統領域關切的議題。
李怡慧等人（2023）發表於《Information Systems Journal》的研究，以資源協奏觀點Resources Orchestration View (Sirmon et al. (2007)為主軸，深入剖析台灣政府在疫情期間如何協同社會各界，快速建構 (Structuring)、整合 (Bundling)、運用 (Leveraging) 資源，導入數位科技來對抗疫情。在訪談過程中李怡慧教授用譬喻來闡釋ROV，她強調組織如一支管弦樂團，各種資源猶如不同的樂器，經由指揮者（組織領導人）、靈活協調、適時調度，才能奏出和諧且恢宏的樂章。ROV重視資源「如何被運用」而非「擁有什麼」，強調動態管理與跨團隊協作的價值。
本論文進一步用 Sirmon et al. (2011) 的廣度、深度、企業生命週期架構來闡述數位韌性建構的整體性和動態性: 廣度類比政府整合既有數位系統、社群媒體及開放數位平台; 深度類比政府協調多重利害關係人; 企業生命週期則是類比政府依疫情三階段，有順序、有節奏的推進相應科技。周致遠副教授在訪談時表示 : 與2003 的SARS最大不同是COVID-19 這一役時間長達三年且影響層面大，台灣政府充分運用智慧科技及大數據的力量輔助防疫。
論文重要的理論貢獻之一是清晰地展現「四大數位資源協奏模式的建構、整合、運用」，包括善用既有系統賦予其雙重用途以加速解決方案; 平衡數據運用在健康安全與隱私權間取得平衡; 政府與公民協作，共創多元資訊平台; 善用社群網絡效應提升政策溝通與建立社會信任。
論文重要的理論貢獻之二是不同於既有文獻對於「韌性如何形成」多偏重在技術面的探討，本論文提出數位韌性的動態架構，用開創性的視角將數位韌性分為時間面向與社會面向。時間面向揭示透過有節奏的安排，讓數位工具的推展有短中長期目標。社會面向則是強調數位韌性並非僅是科技工具，政府引導社會從被迫遵從到自發性支持，逐步形成自發性的一致認同。李怡慧教授於訪談時表示危機應變溝通是危機管理很重要的一環。台灣人民的防疫素養讓人欽佩，這也歸功於政府在防疫過程兼顧社會面向用透明、同理、多元溝通方式，強化社會信任，促進民眾理解與配合。
綜上所述，本論文將組織建構數位韌性帶到另一個高度，建構數位韌性不僅是科技工具的建立，組織領導人必須如指揮家一般協調建構、整合運用資源、平衡數位與人文、鼓勵多方利害關係人參與、發揮領導力、積極溝通願景，讓團隊在建構數位韌性的旅程中一起前行。
二、論文研究對照產業案例：國際藥廠於COVID期間的組織韌性與資源協奏理論的實踐與反思
二、一 COVID對國際藥廠的衝擊及光速計畫的背景
衛生福利部編撰的《COVID-19 後疫情時代防疫政策白皮書》，由行政院首席防疫顧問暨國立臺灣大學副校長張上淳擔任召集人邀請國內產、官、學、研領域49 位專家學者，共同就「邊境檢疫」、「疫情監測及預測」、「資訊科技」、「醫療應變」、「疫苗、藥物及快篩試劑」預測「口罩及防疫物資」、「校園防疫」與「風險溝通」等8 項議題的防疫政策提出檢討與建言。其中「疫情監測及預測」、「疫苗、藥物及快篩試劑」「醫療應變」「資訊科技」和國際藥廠有緊密關係, 分別影響供應鏈預測和產能規劃、疫苗及藥物的研發和採購、疫苗施打和口服抗病毒藥物的治療選擇、醫學訊息的傳遞和藥物處方的醫師教育、以及在上述營運流程中導入新的資訊科技。
誠如李怡慧教授所述，企業的韌性可以表現在各方面諸如數位韌性、供應鏈韌性及營運韌性，韌性不只是 bound back 更應該是 bound forward。在同一COVID-19疫情期間，國際藥廠亦全力配合政府防疫，展開應對措施並展現高度的資源協奏能力建構數位韌性、供應鏈韌性及營運韌性 (產、銷、人、法、財各面向)。以下作者將以輝瑞台灣在COVID-19疫情期間的光速計畫 (新冠口服抗病毒藥物) 如何實踐資源協奏理論並建立企業韌性。
2020 至 2021 年間，台灣採取嚴格的「清零政策」，雖成功壓制疫情，卻對經濟造成重大衝擊。隨著全球陸續解封、疫苗逐步到位，台灣防疫政策於 2022 年 3 月轉向「與病毒共存」的「減災」策略。然而，由於疫苗取得較晚，接種進度緩慢，至 Omicron 爆發前，高風險族群的三劑完整接種率僅 50.1%。只有在治療選項充分準備後，才有條件調整防疫政策，推動病毒共存策略。面對潛伏期短、傳播力強的變異株，加上農曆春節將至，防疫指揮中心即需備妥新冠口服抗病毒藥物 (以下簡稱 PX) ，以避免重症死亡或住院可能造成的醫療體系過載。
台灣輝瑞啟動「光速計畫」，全面整合研發、臨床試驗、法規、供應鏈、醫學教育、民眾衛教、法務、合規、財務、行銷及業務等多個跨部門團隊，導入敏捷專案協作，於美國藥證核准後 37 日內，成功於高壓力環境下將首批 PX 藥品於除夕前一日運抵台灣，有效保護近 200 萬人免於重症或死亡。此計畫由總經理擔任總指揮整合來自國內外 11 個部門、跨越7 個組織層級的資源，充分體現企業在危急應變的同時推展數位化、供應鏈韌性，是企業端資源協奏理論的實踐案例。以下將以「挑戰過去的工作模式和有節奏的推展數位工具」與「社會面向之賦能員工和多方協作」兩大部分，闡釋企業如何實踐資源協奏理論並建立企業韌性。
二、二挑戰過去的工作模式和有節奏的推展數位工具：
總經理擔任總指揮的敏捷協作思維
過去，藥業產業因受到政府法規嚴格監督，向來內部規範繁多嚴謹且講求核層級分明，導致決策和溝通都較為緩慢。但隨著外部環境變化加劇，這種營運方式已經無法因應挑戰。多年來，藥廠積極推動創新、鼓勵審慎地而勇於冒險及多元的變革管理，而 COVID-19 疫情則進一步催化了轉型。受到「以救人為先」的使命感驅動，團隊成員勇於拋棄過往的慣性，迎接變革。
PX 光速行動由總經理領軍，帶領橫跨 11 個跨域部門、7 個組織層級的同仁，一同導入敏捷協作。團隊定期召開戰情會議，討論策略、追蹤進展，打破階級界限，集思廣益尋求最佳解決方案。大家靈活運用 Teams、SharePoint 和雲端工具，確保資訊即時共享並能迅速做出決策。總經理如同指揮家親自參與，制定目標、調度資源、排除障礙，鼓勵團隊大膽創新並積極協調各方利益相關者。期間團隊承受的壓力是巨大 (200 萬條的性命)，但最終這支光速行動團隊完成使命並獲邀前往紐約總部接受表揚（見圖1），團隊成員將會終身引以為傲。這一群普羅米修斯，在台灣輝瑞設下新的標竿和工作典範，點燃創新、延續敏捷的火種，他們讓整個組織相信，只要願意，每個人都可以是普羅米修斯，都可以鍛鍊出自己的韌性。而整個組織的韌性是不斷疊加且長成肌肉的。以近年來的 AI 轉型為例，各個團隊自發性的組織了敏捷小組推展 AI 銷售部門數位化專案，在公司層級也有總經理領軍來自各部門的20個 AI Champion ，親自推動 Agentic AI 落地。
（圖1）光速行動團隊完成使命，獲邀前往紐約總部接受表揚
PX藥物研發、臨床試驗與法規的創新突破
PX藥物的研發與臨床試驗展現了前所未有的效率：全程僅用8個月便完成，這一速度遠超COVID-19疫情前需時 10年的標準。輝瑞全球執行長Albert Bourla曾在媒體訪談中指出，傳統的分子篩選需仰賴機器人進行數百萬次測試，通常耗時長達四年。然而，藉由高效能運算平台以及AI輔助，能夠「設計」出600個最適分子，使臨床前開發階段僅需四個月便完成。台灣輝瑞可即時連接全球資料庫，隨時掌握臨床試驗進度，並據此與政府報告進展，作為決策參考。因爲只有在治療選項充分準備後，才有條件調整防疫政策，推動病毒共存策略。此外，COVID推動監理機關從傳統紙本和瀑布式審批，轉向數位化法規送件平台，使廠商能與主管機關線上合作，分批審查以加速PX EUA核准。
疫情監測與國際供應鏈協同
全球疫情的走向牽動藥物的需求，密切監測流病先行指標 (例如美國的地下水道檢測數據) 用以預測疫情，並整合到國際供應鏈管理系統，作為藥品需求預測，協助輝瑞海外工廠提前規劃產能與預購原料採購 (外部供應商)，避免供應斷鏈風險及存貨銷毀風險。COVID之前正常的藥品供應至少要六到九個月以上通知期，PX的案例已經縮短到三個月。而這個營運效能亦已常態化。為了解決民眾不知去哪裡取得藥物的問題 (因為藥物單價高，政府只能選擇性地在特定社區藥局備庫存)，仿照口罩地圖的概念，輝瑞台灣開發PX 藥物地圖以解決藥物取得的問題。
建置藥品副作用查詢系統及醫學教育平台
PX 屬於高單價藥物。醫師在考慮用藥時，須仔細評估病人是否符合政府補助資格（例如有任何重症風險因子），確認劑量是否適合，並審查與現有藥物可能產生的交互作用。例如，有些抗癌藥若與 PX 同時服用會引發嚴重毒性或肝損傷，因此必須停用原本藥物。另外，對於中度腎功能不全患者，PX 劑量則需減半。為提升臨床用藥安全，輝瑞建置了藥品副作用查詢系統，提供即時交互作用檢測以及用藥指南下載，並透過輝瑞LINE@醫師教育、Webex 等平台舉行線上醫學教育課程。而這些平台是在藥物供應問題解決後才陸續用既有工具修改的。
二、三 社會面向之賦能員工和多方協作
混合彈性辦公模式與賦能員工
疫情期間推動居家辦公，公司提供遠距協作，設立雲端學習平台做一系列的線上培訓課程，提升同仁的數位能力和健康福祉。員工可學習專業形象課、善用線上工具，線上主持醫學會議、線上拜訪客戶、線上健身課程、線上讀書會、線上慶生。即使疫情過後，輝瑞台灣仍延續混合彈性辦公模式 (50% 在辦公室) ，持續雲端學習平台積極賦能員工，推動數位文化，90% 的員工擁有付費版 Co-Pilot ，正在學習建置自己專屬的 AI Agent 。同時持續傾聽關懷員工並提供心理諮商服務，藉以增強員工健康福祉和組織的韌性。
外部利害關係人多方協作
在多方協作的體系下，輝瑞台灣與衛福部、疾管署及食藥物署緊密合作，推動線上審核與即時回應機制，以確保藥品能迅速獲得核准。同時，結合各專業醫學會與基層診所的資源，積極辦理線上教育並持續更新臨床指引，協助醫師即時掌握藥物資訊並妥善處理藥物交互作用。在物流環節，與物流公司透過數位平台協同管理配貨時程與庫存追蹤，確保藥品安全及時配送。針對社會大眾與病患，則依據防疫策略調整媒體宣導，利用 LINE、企業網站、FB、IG、YouTube、電視及公共運輸廣告等多元管道，主動進行衛教溝通，內容涵蓋篩檢意識、用藥安全與治療流程，提升民眾信任感與用藥遵從度，並以「要篩不要猜」（見圖2）為核心訊息，逐步引導社會「即刻行動」（見圖3）。
（圖2）「要篩不要猜」衛教 （圖3）「即刻行動」衛教
二、四、輝瑞案例的反思: 超越資源協奏理論的邊界
總結所述輝瑞案例的實踐，筆者反思有哪些已經超越資源協奏理論的邊界或能對資源協奏理論提出甚麼貢獻，茲分為三個面向說明: 資源的前瞻規劃與快速移動性、資源轉化成組織能力的永續性、文化轉型的雙向性。若延續李怡慧教授的管弦樂團譬喻，好的協奏能力才能奏出和諧且恢宏的樂章。但若每個音樂家都只會一種樂器，只會一首曲，樂團將無法應付新興曲目的需求。又或過去累積的協奏精隨沒有被記錄傳承，每一個新指揮家或新樂手的加入都要從新開始，整個樂團會非常沒有效率。最後，倘若樂團指揮家想擴大受眾，從古典樂增加流行曲目以迎合社會閱聽著的變化，如何開展文化轉型，讓轉型的過程樂團仍能運作並擁抱改變。
資源的前瞻規劃與快速移動性
ROV 提供一個很好的資源框架建構日常營運的韌性，然而面對快速的環境變動、科技創新、人才世代融合議題等等。企業應該先有清晰的策略，進而前瞻性的規畫所需的資源，其中尤重人才培育包括人才盤點、人才庫的建置、人才培育機制、教育訓練、及人才移動地圖。例如輝瑞台灣每年設定目標30% 的同仁有職涯擴展機會，以增進同仁第二技能的培養，而經過跨事業單位高階主管遴選後的人才庫前10% 的同仁，會有其下二步的生涯規劃 (人才移動地圖) ，所有跨事業單位主管都必須體認人才是公司的，不專屬於各單位，並且全力支持同仁的多元培育發展計畫。當組織內的每一個重要資源都有延展性 (多元技能、同理心與協作能力) 及多種技能 (可移動性高)，組織面對機會和挑戰的應變能力自然提升。
資源轉化成組織能力的永續性
資源協奏理論雖強調資源的建構與運用，但對於「資源如何成為能力」的探討仍有深化空間。筆者認為，唯有透過制度化，將知識、經驗、流程、協作模式轉化成一套可複製、可擴散、可傳承的擴散組織肌肉和記憶，組織方能真正實現資源轉化為能力的永續轉化。以輝瑞台灣「光速行動」為例，企業在高壓環境下導入敏捷專案管理，打破傳統藥業層級分明、流程僵化的慣性，定期戰情會議、跨部門即時協作、雲端工具的靈活運用、展現出前所未有的組織彈性與決策效率。這些流程與協作經驗不僅在疫情期間發揮關鍵作用，更在事後轉化為組織的核心能力，持續影響企業的營運模式與文化轉型。如李怡慧教授指出輝瑞台灣案例中總經理親自指揮跨部門討論，線上會議Teams、Sharepoints等數位工具的應用，是在受疫情阻隢的時間資源斷鍊下的韌性作為，亦即透過有限的時間協奏 "流程"，轉換成有用的時間 "結構"；有別於一般論文探討的在看"長時間"限制下的資源應用，輝瑞台灣案例中學的例子說的是"片刻時間"的資源協奏，這個協奏 "過程" 改變了時間的 "結構"，突破了當時時間資源的限制。
文化轉型的雙向性
ROV 雖提供資源協奏的理論架構，卻未深入探討文化轉型如何與資源協奏互為支撐。文化轉型不應只是領導者的倡議，而是一場上下交融的互動歷程。以輝瑞台灣為例，企業自上而下推動混合辦公、數位工具、人才培育、DE&I 與心理安全等制度與價值倡議；同時，員工也自發組成敏捷小組、共好聯盟、讀書會，並積極建言，展現自下而上的文化實踐。這種雙向互動使組織在面對變局時，既能維持領導層的策略意圖，又能凝聚員工的認同與參與，進而將文化內化為組織的集體記憶與行動準則。讓文化不再只是無形資產，而是能被建構、傳承並強化的組織能力，進一步支撐企業在變局中的韌性與創新。
四、未來學術或實務上的建議: ROV 理論的實踐與動態能力的結合
ROV 理論的企業實踐：從日常營運韌性到策略優勢
ROV 強調資源的建構、整合、運用，提供政府或企業一個很好的框架去建構日常營運的韌性，企業應定期盤點現有資源，設計多用途方案（如既有系統或流程的雙重用途）、有目的性的設計人才輪調方案、或引進外部新血輪、建立跨部門協作機制，甚至是有目的性的淘汰過時資源、如此才能確保既有資源透過不同的視角得以發揮最大綜效。
再者企業應該如何檢視並積極設計讓資源具備企業競爭優勢的四大條件: 資源異質性、資源不完全流動性、事前競爭限制、事後競爭限制 (Peteral, 1993)。
動態能力建構
ROV 理論著重從內部資源視角出發，強調資源的協調。然而，在台灣輝瑞「光速計畫」案例的過程中，法規頻繁調整、供應鏈反覆失衡、社會需求激增，導致管理者難以明確劃分資源邊界，也難以根據既定流程協調資源。ROV理論已被推至其原有範疇的邊界，必須進一步延伸至Teece 等學者（1997）發表的動態能力理論（Dynamic Capabilities）。台灣輝瑞光速行動及當今產業現況顯示，隨著近幾年來外在環境的變化和 AI 的新衝擊，企業下一階段的關鍵能力，並不僅在於如何配置既有資源，而在於能否即時感知既有資源已不再適用，重新建構新能力，甚至重新定義資源協奏的能力。換言之，當 ROV 被推至其運作邊界時，企業勢必要走向動態能力的感知 (Sensing)、掌握 (Seizing) 與轉型 (Transforming)。如何建構企業的動態能力將會是企業CEO的重要課題。